Le vide poches du planneur strategique édité par jérémy dumont. Un blog de veille PSST www.PSST.fr

Le super collectif au service du collectif des entreprises (projet de création d'entreprise porté par pourquoitucours)

Le super collectif des consultants en innovation & transformation collective

 

Quelle strategie adopter face a la crise ? Par le super collectif #lesupercollectif

 

L'apport de pourquoitucours by jeremy dumont a l innovation & transformation #lesupercollectif

 

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L’économie de la fonctionnalité et de la coopération dans un territoire

 

Il s’agit de réussir à organiser la prise en charge d’un enjeu de développement durable par la mise en œuvre d’une solution pertinente, à l’échelle de périmètres territoriaux spécifiques. Sur le long terme, il s’agit d’assurer la pérennité des acteurs impliqués ainsi que leur coopération.

 

L’Économie de la Fonctionnalité et de la coopération est un modèle économique qui consiste à concevoir et à produire des solutions qui sont fondées sur l’intégration de biens et de services, associée à la vente d’une performance d’usage et/ou inscrite dans une dynamique territoriale.

La définition et la mise en avant d’une performance d’usage, soit ne plus vendre des moyens, c’est- à-dire des biens ou du temps, mais une valeur servicielle, autorisent le découplage entre la création de valeur et le volume des moyens mobilisés (biens et services). La dimension matérielle de la production peut passer au second plan vis-à-vis de sa dimension immatérielle.

Exemple, l’intervention d’une femme de ménage au sein d’un domicile génère quels effets utiles en termes de qualité de vie, de tranquillité d’esprit, de gains de temps ? Quelle est la dépense acceptable du bénéficiaire dans le domaine considéré au vu de ces effets utiles attendus ? Deux conséquences à ce questionnement :

• -  d’une part, l’identification que l’intervention d’une personne au domicile renvoie à des dimensions de valeur autres que la seule propreté des lieux. S’ouvre un espace d’innovation servicielle autour de la gestion du logement, de l’appui à l’organisation de la vie quotidienne des personnes ;

• -  d’autre part, l’interrogation sur la dépense acceptable révèle que dans bien des cas cette dépense pourrait être largement supérieure au coût horaire du salaire multiplié par le nombre d’heures d’intervention, qui constitue aujourd’hui la modalité de rémunération de la personne.

  Il y a donc un espace pour développer une offre ayant une valeur servicielle plus élevée associée à une rémunération plus élevée.

  C’est le périmètre plus ou moins étendu de l’intégration des biens et des services constituant la solution qui permet de prendre charge des externalités sociales, sociétales et environnementales plus ou moins importantes. La « solution intégrée » qui en résulte est l’occasion d’étendre le périmètre des attentes prises en compte dans les domaines par exemple de « l’habiter », de la santé, de la mobilité, de l’information et de la connaissance, de l’alimentation ; et ainsi de donner corps aux enjeux du développement durable.

  Exemple : Urbanéo est une entreprise qui d’une part conçoit du mobilier urbain (abribus notamment), d’autre part réalise la maintenance et l’entretien de ce mobilier. En mobilisant le référentiel de l’EFC, Urbanéo identifie que son offre pourrait prendre en charge des enjeux de mobilité, notamment favoriser une performance d’usage en termes d’inter modalité. La valeur de l’offre augmente, en intégrant un enjeu social. Par ailleurs, l’intégration du bien (le mobilier) et des services de maintenance et entretien dans une solution intégrée créé une convergence d’intérêt entre Urbanéo et les collectivités clientes à optimiser la qualité et la durabilité du bien (la contractualisation se fait sur la mise à disposition d’un mobilier en état : la maintenance devient une charge pour l’entreprise au-delà de celle prévue dans le contrat).

Qu’est-ce qu’une externalité ?

Une externalité est un effet indirect, non intentionnel, de l’activité d’un acteur sur un tiers. Cet effet peut être positif (ex: je développe les compétences de mes salariés, ceux-ci les mobilisent dans un engagement associatif) ou négatives (pour réduire le coût de construction j’isole moins bien phonétiquement les logements. Les voisins développent des conflits). Les externalités, d’ordre environnemental, sociétal, économique se repèrent à l’échelle des territoires infranationaux. L’objectif est de chercher à les intégrer dans le modèle économique de façon à réduire les effets négatifs, augmenter la valeur créée.

En réalité les trajectoires permettant d’évoluer vers l’économie de la fonctionnalité et de la coopération distinguent deux cas de figures :

•   Trajectoire 1 : La dynamique centrée sur la performance d’usage désigne le fait de ne plus vendre des biens ou des services séparés les uns des autres, mais de les intégrer et de les mettre à disposition de ses publics cibles moyennant une facturation fondée sur les résultats obtenus provenant de cette intégration. Ce passage à la dynamique servicielle permet d’envisager d’une nouvelle manière le cycle de vie des équipements, ainsi que les conditions d’accessibilité aux services.

•   Trajectoire 2 : La dynamique est fondée sur la conception et la réalisation de solutions destinées à répondre à des enjeux repérés sur un plan territorial et considérés comme centraux vis-à-vis de la transition écologique, sociétale et économique. C’est la dynamique d’extension du périmètre d’intégration des biens et de services qui structure la dynamique durable des territoires : la performance d’usage contribue à la dynamique du territoire. Le changement de périmètre d’activités et d’acteurs engagés dans la coopération autour de « solutions intégrées » permet de prendre en charge un nombre grandissant d’externalités négatives subies par le territoire ou de développer des externalités positives qui lui sont utiles. Cette seconde dynamique économique change le rapport des entreprises aux territoires, d’un côté, à la dimension humaine du travail, de l’autre, en renouvelant l’approche de la coopération.

0. Le concept opérationnel de performance d’usage repose sur une compréhension précise des modes de vie et de consommation, d’un côté, des modes d’organisation du travail, de l’autre. Tenir une performance d’usage signifie coopérer avec les bénéficiaires, ne pas chercher à agir sur les personnes mais bien avec elles.

   Par exemple, l’une des dimensions de la performance d’usage liée au domaine du « bien-vivre alimentaire » relève d’un effet positif en termes de santé des « mangeurs ». Pour être tenue, cette ambition nécessite une implication des mangeurs qui vont devoir faire évoluer un certain nombre d’usages alimentaires (apprentissage des dimensions nutritionnelles, évolution du type de produits consommés, développement de nouvelles façons de cuisiner liées au bio, etc.).

Accompagner les mangeurs dans une perspective de bien-vivre alimentaire va donc impliquer la mise en place de solutions intégrant un ensemble de biens et de services, proposés /mis en œuvre par une diversité d’acteurs réunis au sein d’un écosystème territorialisé.
Dans l’exemple qui précède, la solution intégrée doit proposer conjointement des fruits et des légumes provenant de maraichers respectueux de l’environnement et de la santé des consommateurs, un service de vente /distribution de proximité, des conseils nutritionnels personnalisés, un éventuel appui à la pratique de la cuisine (ateliers), etc. C’est, aussi, à cette condition que la performance d’usage envisagée pourra être tenue.

La performance d’usage adossée à la solution intégrée et à l’intention accordée aux effets d’externalité sont des leviers pour prendre en charge des effets positifs en termes environnementaux, sociaux, sociétaux et économiques à l’échelle des territoires. Ces effets sont inscrits dans le modèle économique même de l’entreprise.

Les solutions relevant du « bien vivre alimentaire » contribuent positivement aux préoccupations des territoires infranationaux en termes de qualité de l’eau, de préservation et régénération des sols, mais aussi en termes de renouvellement des approches de la santé publique sur les plans de la prévention des risques de diabète, d’accidents cardio-vasculaires, de réduction des arrêts maladie ou des inaptitudes au travail.

A l’opposé, la dynamique de l’économie de la fonctionnalité et de la coopération invite à mutualiser les ressources matérielles, notamment, celles qui ne sont pas renouvelables, à en limiter leur usage et à favoriser leur recyclage afin de diminuer leur empreinte écologique. Comment ? En construisant avec les bénéficiaires un accord sur les performances d’usage attendues et en s’accordant sur la valeur monétaire liée à cette performance d’usage.

Passer de la vente du bien à la vente d’une performance d’usage, peut avoir pour conséquence la recherche de la réduction de l’obsolescence du bien lui-même ! Par exemple, on peut imaginer passer de la vente d’une centrale à air comprimé (vente d’un bien d’équipement) à la vente de l’usage de la centrale. Dans la vente de l’usage, l’industriel reste en propriétaire de la centrale. La rémunération se fait alors sur la quantité d’air comprimé utilisé. Ce déplacement de l’objet de la transaction conduit à un premier effet en termes de durabilité : le possesseur de la centrale à air comprimé a intérêt à mettre à disposition de son client un bien qui soit robuste, facile de maintenance, durable. Sur cette base, il est possible, par la suite, de passer à une offre d’optimisation de l’utilisation de l’air comprimé et de récupération de la chaleur générée. On est alors dans une logique de performance d’usage, qui s’intéresse aux effets utiles du service. A ce niveau, le fournisseur et son client ont un intérêt convergent à réduire l’usage des moyens, tout en augmentant la valeur servicielle de l’offre. Ici, par exemple, le contrat peut prévoir que le gain généré par une optimisation des consommations est partagé entre les deux parties.

Les dynamiques économiques s’organisant autour de la notion de performance d’usage favorisent, par ailleurs, la durabilité des biens et/ou la réduction des consommations des ressources matérielles

Le modèle dominant fondé sur la vente de la propriété individuelle des biens et non sur la pertinence de leur usage, et adossé à des formes d’organisations du travail verticales, disposées en silos, conduit d’une part à une sous-utilisation de certains biens matériels, d’autre part, à la mise en place de stratégies d’obsolescence programmée afin de renouveler leur achat.

Ce déplacement représente un levier pour développer, de manière servicielle, les approches circulaires du traitement des biens matériels, de la conception au recyclage en passant par l’usage. Cette approche favorise notamment la mise à distance de la propriété individuelle des biens, et favorise la mutualisation de leur usage, la mise à l’écart des logiques d’obsolescence programmée (le bien devient un support de la performance ; ce qui crée un intérêt conjoint de l’entreprise et du bénéficiaire pour en réduire les coûts d’usage), et la possibilité d’engager des démarches d’analyse du cycle de vie (ACV).

Evolution du travail et développement des ressources immatérielles

La dynamique relevant de l’économie de la fonctionnalité et de la coopération invite les acteurs à élargir leur vision de la performance et à s’engager dans des coopérations avec d’autres afin de tenir ensemble une nouvelle ambition.

Si la convergence d’intérêts recherchée par les acteurs sous-entend des effets de complémentation des activités de chacun, elle nécessite, aussi, un déplacement des acteurs et en particulier de leur travail afin de tenir compte des contraintes des autres acteurs de l’écosystème coopératif. Cela modifie, parfois, profondément leur organisation et leur mode de management.

Les ressources stratégiques pour piloter l’émergence et le développement de ce nouveau modèle économique de type serviciel sont les ressources immatérielles1 ; à savoir, la capacité de développer la confiance, de s’appuyer sur les compétences, de concevoir des organisations pertinentes, de favoriser l’engagement dans le travail (effet de santé). Le développement de ces ressources passe, notamment, par des investissements immatériels tels que des dispositifs de retour d’expérience destinés à l’innovation servicielle ou la professionnalisation, des dispositifs d’évaluation de la valeur créée comme de la coopération, des dispositifs de recherche et développement immatériels, ..., etc.

Vers la notion d’écosystème territorialisé

Les intérêts à mutualiser des investissements matériels et immatériels, la nécessité de coopérer pour tenir ensemble une performance d’usage, la recherche de prise en charge d’externalités débouchent sur une organisation sous forme d’écosystème coopératif territorialisé.

L’écosystème coopératif territorialisé

Emprunté à l’écologie, le terme « écosystème » fait référence, en économie, à un regroupement d’acteurs qui agit dans une convergence d’intérêts, au service d’un projet à visée économique, sociale, sociétale et environnementale.
Les acteurs de l'écosystème développent une communauté structurée par des interactions fondées sur des engagements réciproques, des échanges d'information et de connaissances, la mutualisation de ressources, matérielles et immatérielles permettant le développement et la pérennité du projet.

A la différence de la chaîne de valeur qui organise un processus économique sur la base d’un séquençage d’acteurs reliés par une coordination des maillons deux à deux, et où la valeur monétaire est majoritairement captée par l’un d’entre eux, dans l’écosystème, la création de valeur est liée à la capacité à tenir la performance de façon synchrone ; La valeur monétaire créée étant partagée sur la base des engagements et de leur réalisation. La répartition de la valeur monétaire créée s’opère en tenant compte de l’objectif de long terme du renforcement des ressources individuelles et collectives.

La chaine de valeur prend une représentation linéaire et séquentielle; tandis que l’écosystème coopératif est souvent représenté par un ensemble d’acteurs maillés entre eux, et organisés autour d’un intégrateur, qui peut faire office de Garant de la coopération.

 

https://www.ademe.fr/developpement-durable-territoires-voie-leconomie-fonctionnalite-cooperation

RSE : Comment définir sa raison d’être ? Gérard Langlais.

 

La loi Pacte a entériné la possibilité qu’ont les entreprises de se doter d’une raison d’être. S'agit-il d'une phrase ou d'un paragraphe ? Faut-il l'inscrire dans les statuts ou pas ? Combien de temps cela prend-t-il ? À écouter les experts, il n’y pas vraiment de recette miracle mais une chose est sûre : les parties prenantes doivent être consultées et la gouvernance être convaincue de l’intérêt du projet.

La loi Pacte entérine la possibilité pour une entreprise de se doter d’une raison d’être. Ce n’est pas vraiment une révolution puisque "ce n’est pas une obligation et des entreprises le faisaient déjà avant", résume Sarah Dayan, responsable engagement sociétal des entreprises du Comité 21, qui trouve tout de même positif que la loi incite les entreprises à le faire. "La révolution serait que toutes les entreprises se posent la question de leur raison d’être", commente Gérard Langlais, consultant et enseignant en RSE. En matière de RSE, la principale avancée de la loi Pacte réside plutôt dans la modification de l’objet social de l’entreprise : elle est maintenant obligée de prendre en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité. 

Status

"Le législateur n’a pas donné de définition claire de la raison d’être" fait remarquer Gérard Langlais. La loi Pacte fixe juste que la raison d’être est "constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité". S’agit-il d’une phrase courte ou d’un long discours ? Il n’y a pas de règle. La raison d’être de Veolia fait plusieurs pages. "Elle ne se résume pas à une phrase un peu 'slogan'. Elle précise ce que veut faire Veolia pourquoi et comment, d’où les deux pages", justifie la communication. Celle de Danone ou Michelin se résume à une seule phrase.

"D’après moi, la raison d’être commence par une phrase courte qui inspire. Elle se rapproche de la vision de l’entreprise mais va plus loin par la définition des engagements RSE de l’entreprise, ce que les Américains appellent le 'purpose'", estime Gérard Langlais. "Il ne faut pas que ce soit une punchline marketing, mais pas un long discours non plus, plutôt un court paragraphe de deux ou trois phrases qui vont droit au but", imagine de son côté Sarah Dayan. 

La longueur dépend aussi peut-être de l’introduction de la raison d’être dans les statuts, elle aussi optionnelle. Veolia fait par exemple le choix de ne pas l’y insérer. L’inverse expose-t-il davantage l’entreprise à des contentieux ? Pour le moment, les juristes ne tranchent pas. Est-ce plus ambitieux ? Les avis divergent. "Est-ce plus fort vis-à-vis de ses parties prenantes que de l’affirmer dans son reporting ? Je n’en suis pas convaincu", croit Gérard Langlais. "Les statuts ne font pas la vertu", déclarait Jean-Marc Borello, président du groupe SOS, au forum de Giverny qui s'est tenu en septembre dernier, en faisant référence aux problèmes de gestion de certaines mutuelles, pourtant au statut particulier de l'économie sociale et solidaire.

"L’instauration dans les statuts garantit que le conseil d’administration et l’entreprise garderont le cap, parce qu’on ne change pas les statuts tous les jours. Si elle n’y est pas, on peut se demander si la raison d’être sera changée avec un changement de dirigeant par exemple", s’interroge Sarah Dayan. Cela permet de s'assurer du "soutien des actionnaires", estimait pour sa part l’avocat Xavier de Kergommeaux à Giverny. 

Et le contenu alors ? "Il est bien que la raison d’être se fixe des objectifs, qu’elle ne soit pas uniquement le reflet de la situation du moment", conseille Xavier de Kergommeaux, dont la cabinet est beaucoup sollicité pour aider à élaborer cette fameuse raison d'être. Gérard Langlais a le même avis : "ce sont les objectifs qui entraînent, donc il est important qu’ils soient partagés avec tous". "On doit ressentir l’objectif global, pour voir clairement la société vers laquelle l’entreprise veut amener. On ne parle pas d’objectif opérationnel bien sûr", précise Sarah Dayan. Pour Agnès Rambaud, du cabinet de conseil en RSE Des enjeux et des hommes et Martin Richer de Management & RSE, la raison d'être doit être, entre autres, synthétique, différenciante, inspirante et crédible. 

"La méthode dépend des objectifs"

Comment s’y prendre ? "La raison d’être est propre à chaque entreprise et son processus d’élaboration aussi. Il n’existe pas une méthodologie qu’on peut dupliquer", répond Sarah Dayan. Claire Tutenuit, déléguée générale de l’association EPE (entreprises pour l’environnement), abonde. D’après elle, "la méthode dépend des objectifs que l’entreprise se donne en le faisant". Elle cite l’exemple d’une entreprise qui se dote d’une raison d’être après une expansion géographique significative, comme Veolia, ou bien après une fusion-acquisition, une crise actionnariale ou un changement de stratégie, par exemple.

Par où commencer ? Beaucoup d’entreprises ne partent pas d’une feuille blanche. "Pour celles qui publient depuis des années leurs ambitions RSE dans leurs rapports d’activités, on y retrouve déjà leurs raisons d’être plus ou moins décrites", note Gérard Langlais. Si l’entreprise a déjà réalisé son analyse de matérialité, elle peut aussi s'en aider. D’après les personnes interrogées, il faut, comme tout projet de RSE d’ailleurs, que la direction soit convaincue du bien-fondé de la démarche. 

Parties prenantes

"La raison d’être est d’abord un engagement de la direction, du comité exécutif, et ensuite de son conseil de gouvernance. Les parties prenantes internes (salariés, instances représentatives du personnel…) sont interrogées, associées. Le management a là un rôle crucial", déroule Gérard Langlais. Ensuite, "soumettre le texte aux parties prenantes externes pour avoir leur point de vue peut être intéressant. Mais l’idée n’est pas de les intégrer forcément  à toutes les étapes de la réflexion, mais surtout de vérifier leur adhésion", poursuit Sarah Dayan qui conclut : "Il sera difficile de mettre l’ensemble des parties prenantes d’accord sur une phrase, alors la direction tranchera".

Ce n’est pas tout à fait la méthode empruntée par le Crédit agricole. La banque a associé "toutes les parties prenantes internes" mais n’a pas sollicité "d’ONG ou de tiers extérieurs", nous décrit son service communication. Le groupe a finalement défini sa raison d’être par : "Agir chaque jour dans l’intérêt de nos clients et de la société". Mais les intérêts des épargnants ne peuvent-ils pas être contraires aux intérêts de la société ? On pense par exemple à des investissements dans des économies polluantes rémunérateurs à court terme, surtout que le Crédit agricole est la deuxième banque française qui émet le plus de gaz à effet de serre et que c’est celle dont la proportion d’énergies fossiles dans le total des énergies financées est la plus importante, d’après des rapports d’Oxfam de 2018 et 2019. "Nous considérons que les deux volets sont parfaitement compatibles, nous répond la banque, notre objectif est d’aider nos clients à réussir leur transition". 

L'ordre des prises de pouls peut varier d'une entreprise à l'autre. Chez Orange, le comité exécutif a préparé une trame, 150 000 salariés ont ensuite été interrogés et ont formulé plus de 2 000 propositions, avant que les administrateurs soient consultés, eux-mêmes avant les sous-traitants, expliquait le secrétaire général Nicolas Guérin au forum Giverny il y a quelques semaines. 

Petites entreprises

Une démarche qui demande du temps. "Nous n'avons pas intérêt à nous précipiter", expliquait Hélène Valade, directrice développement durable de Suez et présidente de l'Observatoire de la RSE lors du même événement. "Il ne faut surtout pas vouloir sortir une raison d'être au plus vite parce que d’autres concurrents l’ont fait. Mais l’entreprise ne doit pas prendre trop de temps non plus, sinon on risque la démotivation des équipes. Il est très important que l'ensemble des établissements consultés aient un retour", précise Gérard Langlais. Bruno Le Maire a demandé aux entreprises dont l’État de forcément se doter d’une raison d’être en 2020.

"Comme pour n'importe quelle action de RSE, il faut que la direction accorde du temps, ce qui est peut-être plus difficile pour les petites entreprises, pense Sarah Dayan, selon qui par contre, définir sa raison d'être est plus simple pour une PME parce que le périmètre de son activité est moins large et donc qu'il y a moins de parties prenantes à consulter." 

"Les PME ont vraiment intérêt à le faire parce qu'elles sont face à des enjeux de recrutement, or avoir une raison d'être permet d'être plus visible et d'attirer des jeunes, pour qui cela peut faire la différence", argumente-t-elle. Un intérêt qu'il faut relativiser pour le moment puisque d'après un récent sondage, 69 % des salariés considèrent que la raison d'être est d'abord "une opération de communication" et que seuls 31 % y voient "avant tout le reflet de convictions sincères". 

Se pencher sur sa raison d'être n'est pas le remède magique permettant de revoir son positionnement stratégique, imaginent nos experts en RSE. Non, en se penchant sur la question, Total ne va pas arrêter d'exploiter les énergies fossiles du jour au lendemain. "Ce qui va plus faire bouger ce type d'entreprise c'est la pression citoyenne et des pouvoirs publics", présage Sarah Dayan. Et pour elle, "le risque avec la raison d'être, c'est que sa mise en œuvre soit opaque. Les entreprises qui souhaitent faire la différence devraient assurer un suivi de la raison d'être, avec un comité spécial et des indicateurs".

 

Source : https://www.editions-legislatives.fr/actualite/rse-comment-definir-sa-raison-d%E2%80%99etre

Quelle voix pour l’environnement dans l’entreprise ? Thierry Foucault Administrateur de l’association Nature & Société, Consultant et enseignant en management environnemental et sociétal des entreprises

Après avoir dessiné les grandes lignes de la nature et du fonctionnement de l’entreprise, qui peut prendre des formes multiples, nous avons montré ses interactions principales avec l’environnement. Celui- ci doit être compris à une échelle locale et à une échelle globale, selon lesquelles les enjeux environnementaux diffèrent. Nous avons vu que les activités de l’entreprise impactent fortement l’environnement, mais que l’entreprise peut également remédier à ses impacts non seulement par la compensation mais par l’innovation. Par ailleurs, l’entreprise, par son activité, peut également être porteuse de solutions pour le bien de notre environnement et de ses parties prenantes. Nous avons montré l’évolution historique de l’intégration des enjeux environnementaux à la gouvernance de l’entreprise : la prise de conscience de l’environnement a démarré à une échelle locale, avant de prendre des proportions globales amenant à la création de nombreux instruments stratégiques internationaux, qui se sont ensuite retranscrits dans le management de l’entreprise. Le monde économique a aussi constaté l’inévitabilité de l’urgence écologique et s’est également construit ses armes.

Les mécanismes actuels permettant d’intégrer la voix de l’environnement au fonctionnement de l’entreprise sont déjà nombreux et partent autant de la gouvernance interne qu’externe à l’entreprise. Cependant, ces mécanismes s’ancrent toujours dans un système économique visant à la création de profit, et peuvent s’avérer insuffisants.

C’est pourquoi le groupe de travail mis en place par La Fabrique Écologique sur « La voix de l’environnement dans l’entreprise » a proposé 3 recommandations majeures pour les entreprises:

Recommandation N°1 :

Créer la fonction de médiateur environnement

Recommandation N°2 :

Intégrer un.e représentant.e de la Nature et des générations futures au Conseil de Gouvernance

Recommandation N°3 :

Faire l’examen systématique de l’application du guide des bonnes pratiques et communiquer à ce sujet

Le Guide de Bonnes Pratiques liste lui-même 25 bonnes pratiques, suggestions d’actions, de mécanismes pour une meilleure prise en compte des enjeux de l’environnement.
Elles sont destinées aux entreprises afin d’optimiser leur performance globale, de s’assurer que leur création de valeur est partagée entre l’entreprise, ses parties prenantes et notre environnement.

Toutes les entreprises n’appliqueront pas toutes ces bonnes pratiques.

Nous espérons néanmoins qu’elles considèreront avec intérêt ce guide de bonnes pratiques pour porter la voix de l’environnement dans l’entreprise.

Ces recommandations s’adressent à toutes les entreprises de plus de 50 employés. Elles peuvent aussi être prises en considération par les diverses Parties Prenantes dans l’expression de leurs attentes vis à vis des entreprises.

Ce rapport ne propose pas de solution unique, au contraire : c’est dans la convergence des efforts et la multiplicité des points de départ d’actions que des solutions adaptées à chaque contexte pourront naître et qu’un redressement positif et durable de la situation environnementale actuelle sera possible.

Certaines de ces recommandations ou bonnes pratiques sont déjà mises en œuvre par des entreprises. La diffusion de ces Bonnes Pratiques ne peut que favoriser la contribution de tous les acteurs économiques à une meilleure gestion de notre environnement.

L’entreprise, par définition, est créatrice de valeur qu’elle partage avec ses différentes parties prenantes telles que ses collaborateurs, clients, fournisseurs, actionnaires, et la société civile.

 

Le rapport complet est a lire ici : https://www.lafabriqueecologique.fr/quelle-voix-pour-lenvironnement-dans-lentreprise-2/

Enseigner et pratiquer le Design Thinking- dernière édition de l'ouvrage de Jean Patrick Péché

Voici une approche complète de ce mode projet collaboratif puissant mais présentée souvent de manière trop édulcorée. Le Design Thinking c'est aussi l'illustration, sans doute provisoire, de l'aboutissement de 150 ans de pratiques du design industriel. Nous avons voulu mettre en évidence ses grandes potentialités, non seulement en termes de conception orientée utilisateurs, mais aussi en termes d'impact sur le management et l'organisation des équipes de projet

Édition corrigée de la nouvelle version de l'ouvrage collectif "Enseigner et pratiquer le Design Thinking-IDEA experience 2011-2015". Consulter l'ouvrage

L’organisation en mouvement. By Eric Delavallée -

 

 

“L’organisation en mouvement. Adopter le changement permanent” vient de paraître chez IM Editions. La problématique centrale est la suivante : Comment faire quand on doit amorcer une nouvelle réorganisation alors que l’on pas encore achevé la précédente ? Pour vous en donner un avant goût, vous trouverez ci-dessous son introduction.

“Pendant les travaux, la vente continue. Voilà comment les entreprises ont longtemps exposé leurs problèmes face au changement. Cette maxime illustre la difficulté d’allouer des ressources au changement quand celles-ci sont déjà mobilisées à 100% pour délivrer la production au quotidien. Mais aujourd’hui, et ce quel que soit leur secteur d’activité, les entreprises expriment une difficulté supplémentaire : le rythme des travaux s’est accéléré au point qu’il faut amorcer le chantier suivant avant d’avoir achevé le précédent. Les travaux sont, non plus temporaires, mais permanents.

Quand la périodicité des changements est plus courte que leur durée

En ce début de XXIème siècle, le changement organisationnel cesse d’être un moment en soi, borné dans le temps, avec un début et une fin. Il est devenu un processus permanent et continu. Comment expliquer cette transformation ? En s’accélérant, le rythme des modifications de l’environnement devient plus rapide que la capacité des entreprises à changer d’organisation.

Nous avons changé de monde. Hier, la périodicité des modifications de l’environnement -l’espace de temps qui sépare deux événements déclencheurs d’un changement (l’arrivée d’une nouvelle réglementation, l’entrée d’un nouveau concurrent sur le marché, l’apparition d’une nouvelle technologie…)- était supérieure à la durée des changements organisationnels, c’est-à-dire au temps qu’il fallait aux entreprises pour passer d’une organisation à l’autre. Les moments de changement encadraient alors des périodes de stabilité plus ou moins longues selon le degré de stabilité des secteurs d’activité. Aujourd’hui, ce n’est plus le cas : la périodicité des changements est devenue plus courte que leur durée de mise en œuvre. Ce phénomène s’observe dans la quasi-totalité des secteurs d’activité, y compris les plus conservateurs.

Le rythme des modifications de l’environnement, et donc leur périodicité, varie bien entendu selon les secteurs. Il est, par exemple, plus rapide dans le secteur des microprocesseurs ou encore dans le digital que dans le domaine de la protection sociale. La capacité des entreprises à changer d’organisation est également variable : l’entreprise de microprocesseurs la plus bureaucratique se réorganise beaucoup plus rapidement que l’organisme de protection sociale le plus agile.

Ces dernières années, les entreprises de tous secteurs ont d’évidence beaucoup progressé en matière de management du changement. Elles ont nettement amélioré leur capacité à changer. Dorénavant, elles déploient leurs changements d’organisation avec un taux de réussite bien plus élevé, beaucoup plus rapidement et de manière bien plus efficiente. Seulement, dans tous les secteurs d’activité, le rythme des changements, dicté par la turbulence des environnements économique, technologique, socio-culturel, politique… s’est accéléré davantage. Cela explique pourquoi, malgré des variations sectorielles conséquentes, quel que soit le secteur d’activité, la périodicité des changements organisationnels est dorénavant plus courte que leur durée de mise en œuvre.

Du coup, les entreprises n’ont pas terminé un changement d’organisation qu’elles doivent déjà amorcer le suivant dans un enchaînement sans fin. Cela amène John Chambers, le CEO de CISCO, à affirmer que les entreprises se confrontent aujourd’hui davantage aux transitions du marché qu’à leurs propres concurrents.

Le changement organisationnel a bel et bien changé de nature. Il n’est plus possible aujourd’hui de l’envisager comme un moment en soi borné dans le temps avec un début et une fin. Il convient plutôt de l’appréhender comme un processus permanent et continu.

Refonder le design organisationnel

L’accélération des évolutions d’environnement remet en cause la pérennité de toute forme d’avantage concurrentiel : ce qui permet de gagner à un moment donné est inopérant, voire contre-productif, quelque temps après. On distingue moins les gagnants des perdants par leur positionnement stratégique que par leur capacité à changer plus rapidement que leurs voisins. Cette modification des règles du jeu concurrentiel nécessite de repenser, voire de refonder, le design organisationnel.

La plupart des démarches de design organisationnel relèvent aujourd’hui encore de la logique de l’alignement stratégique. Cette approche est composée de cinq grandes étapes : (1) modification substantielle du contexte d’action de l’entreprise ; (2) choix d’un positionnement concurrentiel différent et formalisation d’une nouvelle vision stratégique ; (3) constat que l’organisation en place ne permet pas de déployer cette nouvelle vision ; (4) design d’une nouvelle organisation alignée à la vision ; (5) mise en œuvre de la nouvelle organisation. Dans cette perspective, la question au cœur du design organisationnel est : « Comment concevoir une organisation permettant de déployer une vision stratégique donnée ? » Puis vient une question de conduite du changement que l’on peut formuler ainsi : « Comment mettre en œuvre une organisation conformément à la manière dont elle a été conçue ? »

L’approche de l’alignement stratégique a fait les beaux jours du design organisationnel. Mais, quand la périodicité des changements d’organisation est plus courte que leur durée de mise en œuvre, elle devient insuffisante. La vision stratégique ne peut plus être la principale porte d’entrée du design organisationnel puisqu’elle est caduque avant même d’être déployée. La question centrale n’est plus « Comment designer une organisation à partir d’une vision stratégique donnée ? » mais « Comment favoriser la capacité de changement d’une organisation pour faire face à des évolutions d’environnement permanentes, rapides et pour partie imprévisibles ? »

Dans un contexte de changement permanent, le design organisationnel doit alors être refondé autour de deux axes :

• diagnostiquer et concevoir une organisation sans faire explicitement référence à la vision stratégique qu’elle est censée déployer ;
• bâtir une démarche et un dispositif, non plus statiques, mais dynamiques.

Il s’agit, en quelque sorte, de passer de la photographie au cinéma. Il convient, non plus de prendre une photo au moment où on estime que les choses ont changé, mais de tourner un film de manière permanente et continue.

Trois convictions

Refonder le design organisationnel pour faire face au changement permanent : telle est l’ambition de cet ouvrage. Il est le fruit d’une expérience de plus de 25 années et est issu de trois types de compétences complémentaires acquises tout au long de mon parcours professionnel.

Celle du consultant, d’abord, qui modélise et élabore des méthodologies pour accompagner ses clients. Celle de l’enseignant, ensuite, qui transmet des savoirs ancrés dans des théories éprouvées. Celle du dirigeant, enfin, qui orchestre et met en œuvre.

« Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie » disait Kurt Lewin. C’est vrai ! Mais les théories ne sont pas toutes bonnes. Dans tous les cas, pas toutes équivalentes du point de vue de leur utilité pour l’action. Il faut par conséquent être capable de séparer le bon grain de l’ivraie. C’est là qu’intervient ma troisième expérience : celle du dirigeant qui est passé de l’autre côté du miroir, qui a conduit des démarches de design organisationnel jusqu’à leur mise en œuvre effective, qui sait que le changement n’est jamais un long fleuve tranquille et que l’on ne se réorganise pas seulement en produisant de belles présentations PowerPoint, le fameux Slides Management. C’est en étant aux manettes que l’on peut sélectionner ce qui, d’un point de vue théorique, est plus ou moins utile pour l’action.

L’approche de design organisationnel refondé développée dans les pages qui suivent repose sur trois convictions confrontées à l’épreuve du terrain par le consultant et le dirigeant.

D’abord, dans un contexte en mouvement constant, les organisations ne peuvent plus être appréhendées de manière mécaniste comme des machines formées de rouages bien huilés. Elles doivent au contraire être pensées comme des compromis éphémères résultants de forces en tension à la fois complémentaires et antagonistes. Leurs dimensions verticale et horizontale, formelle et informelle, centrale et locale… s’entrechoquent et, en même temps, se complètent. Elles sont indissociables les unes des autres et forment ensemble l’unité que constitue toute organisation. Pour les appréhender, il faut penser de manière inclusive et non de façon exclusive, envisager le « ET » plutôt que le « OU ».

Ensuite, dans un environnement complexe, une organisation ne peut plus être pensée de manière globale comme un tout monolithique. Il est plus fécond d’appréhender les entreprises comme des agrégations de micro-organisations. D’une part, l’organisation d’une entreprise n’est pas uniforme. Elle est une mosaïque de multiples micro-organisations. D’autre part, chacune des micro-organisations est confrontée aux mêmes problématiques. En matière d’organisation, les questions sont universelles. Les réponses, elles, sont contingentes à un contexte d’action particulier.

Enfin, dans un monde où le changement est permanent, les entreprises ne peuvent plus réduire le design organisationnel à une boîte à outils à laquelle elles ont recourt pour se réorganiser dans le cadre de démarches ponctuelles. Le design organisationnel doit au contraire devenir une capacité d’action mobilisée de manière continue. Retenons ici deux idées.

La première concerne la différence entre de simples outils et une capacité d’action. Les outils sont génériques et non contextualisés. Ils sont produits à l’extérieur de l’entreprise, utilisés par les consultants et peu partagés. Ce faisant, ils ne sont pas marqués des traits les plus saillants de la culture d’une entreprise et ne sont pas intégrés à ses modes opératoires. Une capacité d’action, au contraire, résulte des pratiques internes à l’entreprise. Pour que le design organisationnel devienne une capacité d’action, l’entreprise doit non seulement se doter de ses propres outils et méthodes, mais également les intégrer dans ses pratiques par des processus et des dispositifs spécifiques.

La seconde idée questionne la nature de la capacité d’action « design organisationnel ». Cette dernière doit être mobilisée de manière continue et non de façon ponctuelle à l’occasion de réorganisations vécues comme des évènements brutaux et traumatisants. Il faut que cette capacité devienne une routine. Les entreprises doivent pratiquer le design organisationnel comme Monsieur Jourdain de la prose, c’est-à-dire sans le savoir.

Ce que vous trouverez dans cet ouvrage

Cet ouvrage est découpé en deux parties. La première est dédiée au design organisationnel : sa finalité, ses enjeux, son raisonnement et ses leviers. La seconde partie est, elle, consacrée à l’indispensable refondation du design organisationnel pour faire face au changement permanent. Pourquoi, dans un contexte de changement permanent, le raisonnement de l’alignement stratégique est-il caduc ? En conséquence, quels sont les ressorts et les conditions d’une refondation du design organisationnel ? Quelle forme concrète et opérationnelle cette refondation peut-elle prendre ?

Mais attention : la première partie n’est pas consacrée au monde d’hier et la seconde à celui de demain. Les leviers du design organisationnel, objets de la première partie de cet ouvrage, restent les pièces maitresses du dispositif refondé exposé dans la seconde partie. Dans un contexte de changement permanent, il convient cependant de les compléter de nouvelles notions, en particulier celle de polarité organisationnelle et, surtout, de les intégrer dans une démarche et un dispositif non plus statiques mais dynamiques.

Enfin, la conclusion aborde la question de l’agilité. Face au changement permanent, la finalité principale du design organisationnel change de nature. Il ne s’agit plus, en première intention, de concevoir des organisations permettant de déployer une vision stratégique particulière mais bien de développer l’agilité des organisations, quelle que soit leur nature.”

Si vous souhaitez lire la suite de l’ouvrage, il est accessible en cliquant ici.