Le vide poches du planneur strategique édité par jérémy dumont. Un blog de veille PSST www.PSST.fr

L’hypothèse de la “reine rouge” appliquée à la transformation des agences de communication, marketing, media…By Jeremy Dumont, planneur stratégique pourquoitucours

La reine rouge

 

 

L’hypothèse de “la reine rouge” vient d’une scène d’ Alice au pays des merveilles de Lewis Carroll au cours de laquelle Alice et la reine courent pour s’enfuir sans savoir pourquoi elles courent. C’est à la fois une théorie historique et biologique, une forme de théorie de l’évolution. Elle sous-entend qu’on ne peut évoluer que face à un ennemi. Et que la perte de diversité mène à l’extinction de tous.

En 1973, la thèse de la reine rouge a été forgée par Leig van Valen. La « reine rouge », c’est une règle imposant aux espèces de développer de nouvelles cartes pour être utilisées dans le jeu de la sélection naturelle en considérant que d’autres espèces peuvent user aussi de leurs propres cartes. Le cas du lièvre et du renard permet de comprendre aisément la loi de la reine rouge en mettant en scène dans le jeu de la sélection naturelle un prédateur et sa proie. Pour avoir un avantage supplémentaire face au prédateur, les générations successives de lièvres ont intérêt à se doter de pattes leur permettant de courir plus vite. Mais alors, pour compenser cette évolution, les renards doivent faire de même avec des générations capables de courir plus vite. Ou alors plus rusées, ce qui suppose une évolution des dispositifs cérébraux. La règle de la reine rouge suppose une compétition dans la nature. Ainsi, quelques uns concluent, s’appuyant sur des données expérimentales, que la vie doit évoluer pour éviter l’extinction. Autrement dit, la reine rouge explique non pas la genèse des espèces mais leur disparition. C’est ce qu‘a établit une étude menée par deux chercheurs de Berkeley sur des fossiles de mammifères (T. Quintal, C. Marshall, Science, 20/06/2013). En bref, la vitesse d’extinction est plus élevée que celle de l’apparition des espèces. Ils en concluent que la perte de diversité est associée à l’extinction de ces espèces. Autrement dit, ces espèces n’ont pas pu suivre le timing adaptatif imposé par l’environnement changeant. Ils n’auraient pas appliqué la loi de la « reine rouge ». Source : https://bdugue.typepad.com/a/2013/09/darwin-mis-en-%C3%A9chec-par-la-reine-rouge.html

Les grands groupes de communication mondiaux doivent faire évoluer leur modèle face à des clients qui ne les considèrent plus comme les intermédiaires obligés pour communiquer à l’ère du numérique.

La croissance des groupes de publicité et marketing, qui suivait bon an mal an celle du PIB, décroche, et la capitalisation des quatre grands du secteur (WPP, Omnicom, Publicis et Interpublic) a perdu 17% l’an dernier.
John Wren, le PDG du leader américain du secteur Omnicom, a reconnu également que “2017 a été une année mouvementée pour les industries du marketing et de la publicité” lors de la présentation des résultats annuels de son groupe: le bénéfice net a cédé 4,9% à 1,088 milliard de dollars pour un chiffre d’affaires de 15,274 milliards de dollars (+1%). (©AFP / 20 mars 2018 12h12)

Un nouveau groupes de communication affiche une ambition féroce pour les prochaines années : « Figurer parmi les leaders mondiaux de l’optimisation des campagnes de marketing digital, grâce à une utilisation pertinente et ciblée des données, aux côtés de groupes tels qu’Accenture, Deloitte, et le groupe S4C de Martin Sorrell, indique Marc Ladret de Lacharrière aux « Echos ». Déterminé à « disrupter » l’univers du marketing numérique, la holding de Marc Ladreit de Lacharrrière fusionne sa filiale Tradelab avec le londonien Jellyfish pour donner naissance à un groupe valorisé 580 millions d’euros.https://www.lesechos.fr/tech-medias/medias/fimalac-penetre-en-force-sur-le-marche-du-marketing-digital-1145675

Si les grands groupes de communications ne peuvent évoluer que face à un ennemi… Leur enemi est probablement les cabinets de consulting avec Accenture en tête.

Le Top 10 des agences digitales aux UK par revenu en 2017

1. Accenture Interactive: £284,660,000
   2. SapientRazorfish: £197,782,000
   3. IBM iX: £195,930,000
   4. Atos Digital Services: £139,000,000
   5. EPAM Systems Ltd: £104,000,000
   6. BAE Systems Applied Intelligence: £91,069,939
   7. DigitasLBi: £76,462,000
   8. Amaze: £68,400,000
   9. AKQA: £62,591,074
   10. Engine: £59,506,000

Accenture a été placé en tête du classement à nouveau par Advertising Age en 2019 avec une croissance de 30% et ses $8.5 Billion de dolars sur l’année fiscale 2018. https://newsroom.accenture.com/news/accenture-interactive-ranked-worlds-largest-digital-agency-network-by-advertising-age-in-annual-agency-report-for-fourth-year-in-a-row.htm

Accenture Interactive a racheté dix agences à travers le monde. Dont des petites pépites créatives comme The Monkeys, la londonienne Karmamara, et Rothco (source)

Depuis 2004, 70 agences de Design ont été rachetées par des Cabinets de Conseil et des Agences de Branding (John Maeda, Design in Tech Report 2017). Parmi les exemples plus connus: la toute récente acquisition de Frog par Altran, Cap Gemini et Backelite; Publicis et Nurun; PWC et Nealite; Accenture et Fjord; Capital One et Adaptive Path; McKinsey et Lunar …). On peut se demander si le Design ne serait pas en train de remplacer le “Conseil” au sens classique du terme (source)

Une perception immuable des groupes de publicité comme prisonniers de leur positionnement traditionnel

Voici le constat de Pierre Reboul. CEO d’EBG & La Transition maintenant “Il apparaît clairement que les annonceurs rechignent à commander aux groupes de publicité des prestations dans le domaine de la transformation digitale, du commerce électronique, de l’UX, de la relation client et même de la publicité digitale. Le plus souvent, ils préfèrent se tourner vers les géants du conseil pour les grands projets de transformation et vers des sociétés plus petites, mais très agiles et très compétentes, comme Artefact ou Ekimetrics, pour du conseil plus spécialisé. Dans leur esprit, les groupes de publicité sont avant tout des créatifs, des concepteurs de films promotionnels ou des acheteurs d’espace, soit des métiers en déclin, et qui correspondent davantage aux conditions du marché des années 1990 qu’aux projets actuels, dans lesquels le digital joue un rôle central. Un article récent des Echos consacré aux investissements de Fimalac dans le digital (notamment Webedia, Tradelab et Jellyfish) cite Accenture, Martin Sorrell et son nouveau groupe S4C, entièrement composé d’acteurs du digital, mais ne mentionne pas Publicis. Et pourtant, sous la présidence de Maurice Lévy, et encore actuellement sous celle d’Arthur Sadoun, Publicis n’a cessé d’acquérir des sociétés de qualité, notamment Sapient et Epsilon, 100% digitales.”

Le défi de demain “est de fournir des publicités personnalisées en masse” à chacun des annonceurs. Pour y parvenir 3 enjeux sont à surmonter.

Une récente étude réalisée par eConsultancy pour la Society of Digital Agencies démontre que : 27% des marques y révèlent ne plus travailler du tout avec des agences (contre 13% l’année précédente).

Délivrer une expérience personnalisée massivement à chaque consommateur, ca repose sur 3 points.

Le premier point, c’est l’exploitation des données clients pour cibler personnellement les clients dans les medias. Les datas, c’est le nerf de la guerre car elles permettent d’offrir aux annonceurs des contenus et des expériences ultra-personnalisées. Les grandes marques sont de moins en moins désireuses de les partager avec leurs agences de création. Les agences médias cherchent toutes à se renforcer dans ce domaine crucial pour leur avenir. Cela passe par des acquisitions à coût élevé. En témoigne, par exemple, le rachat, estimé à plus d’1 milliard de dollars, de l’agence Merkle, spécialisée dans la data, le CRM et le marketing à la performance, par Dentsu (source).

Le 2eme point, c’est la capacité de produire du contenu de marque spécialement conçu pour les différents canaux. La communication digitalisée repose sur la diffusion de contenus par la marque au fil de touchs points aussi divers que la TV, le magasin, le produit, une conversation….Plus questions de produire d’un coté les spots TV et de l’autre produire des contenus pour les réseaux sociaux. Ainsi la limite entre les différentes agences et entre les différents métiers est plus que jamais floue : communication, marketing, médias,… Tout le monde se flatte de pouvoir — et de savoir — tout faire.

Enfin, le dernier point est organisationnel, par défaut c’est le client qui coordonne ses différentes agences incapables de se coordonner sur ses projets…. “Toutes les agences ont subi une “fonte des pôles”, avec la raréfaction des contrats-cadres explique Wale Gbadamosi Oyekanmi CEO de Dare Win. Il y a une accélération des prises de décision et une rotation plus rapide des directeurs marketing. Beaucoup de clients veulent maintenant travailler autour de projets : ils cherchent toujours à construire des marques, mais par l’accumulation de projets. Par exemple, récemment, nous avons eu deux semaines pour créer la campagne d’un client. On s’est mis en mode “war-room” et plutôt que d’échanger par mail, le client est venu à l’agence tous les jours.”.(source)

Comment j’ai réinventé un groupe de communication ?

La vision : le design d’expérience…

Le design n’a jamais été aussi présent dans les esprits, notamment avec le design thinking et plus largement à cause du besoin d’innover pour passer dans l’économie des services et …de l’expérience.

La valeur économique est aujourd’hui liée à la personnalisation de l’offre, son absence engendre la banalisation avec comme conséquence une concurrence qui s’exerce principalement sur le critère prix. Tout est expérience : la mission sociale de l’entreprise, la création d’un service, le brand content de la marque sur mobile, les espaces de rencontre du magasin, le nouveau format de réunion, le logiciel de collaboration inter services…

L’expérience client est, par erreur, envisagée comme la somme de toutes les rencontres d’un client avec un produits et un service. En fait, l’expérience client résulte à la fois de la valeur perçue communiquée par la marque et de la qualité des moments vécus par le client / usager.

Une bonne façon d’aligner communication, marketing et media dans un parcours client fluide

 

L’experience design, une nouvelle méthodologie pour concevoir des expériences personnalisées quelque soient les produits / services et les points de contacts avec l’entreprise

Les 3 axes de la transformation:

Le premier point crutial était de disposer et traiter les données des clients finaux. Heureusement il y a des agences marketing (dont des agences de e commerce) et une agence media dans le groupe. C’est une nouvelle façon de penser qu’il faut diffuser en interne : culture de l’objectif, de la mesure, et de l’amélioration rapide en fonction des résultats.

Le deuxième point important, le brand content. Produire à plusieures agences du contenu de marque pour les différents canaux, c’est un sacré changement à opérer. Ca passe par réunir les créatifs, les DA, les concepteurs rédacteurs dans un pool central. D’un point de vue pratique j’ai lancé un format de brief nouveau : un brief créatif unique pour le pool de créatifs et un brief sur les moyens de diffusion diffusé auprès de chaque agence.

Le dernier point, le point organisationnel a été complexe. Nous avons réunis les agences en pôles métiers en anticipant l’impact du digital et la marge de progression de chaque métier, décidé de monter des teams d’agences configurables sur mesure en fonction des enjeux des briefs clients et mis en place facebook at work pour que les collaborateurs puissent échanger et s’organiser en réseau de façon autonome.

Positionnement et offre de planning strategique de revolution 9 by jeremy dumont

Ce que j’ai apporté a été bénéfique :

• 2 millions de gain de budgets sur 2 ans
• Les expériences NANA, Rugby Europe ont été des succès de l’agence (et des clients)
• Les propositions Oscaro.com et Nouvelles Frontières ont mobilisé jusqu’a 10 agences du groupe, fières d’être en finale après avoir battu d’autres groupes

 

Jérémy Dumont, planneur stratégique pourquoitucours

 

Un retour d’expérience complet à lire ici :

REINVENTER L’AGENCE DE COMMUNICATION https://www.levidepoches.fr/weblog/2018/04/comment-reorganiser-un-groupe-de-communication-pour-delivrer-une-experience-client-satisfaisante-marketing-media-creation.html

 

Images : Metamorphosis — Les transformations du corps humain par Me and Edward

 

 

Un guide sur la Raison d’être pratique, structuré en 5 chapitres et intégrant des cas concrets de travail sur la marque et l'alignement RSE de l'entreprise

« Loi PACTE & raison d’être : et si on passait à la pratique ? » : retour sur le nouveau guide ORSE / C3D

Promulguée en mai dernier, la loi PACTE s’est donnée notamment pour objectif de penser autrement la place des entreprises dans la société. Mais entre les notions d’objet social, de raison d’être et d’entreprise à mission, les différences peuvent paraître subtiles. Pour aider les entreprises désireuses de mieux comprendre la loi PACTE et d’engager une réflexion sur leur raison d’être, le C3D et l’Observatoire de la RSE (ORSE) ont travaillé de concert pour réaliser le guide « Loi PACTE & raison d’être : et si on passait à la pratique ? ». Cet ouvrage, fruit d’un an de travail et de nombreuses consultations de professionnels de l’entreprise, se veut penser comme un outil pratique, technique et fonctionnel adapté à toute entreprise.

Un guide destiné à éclaircir les concepts issus de la loi PACTE en lien avec la RSE

La loi relative à la croissance et à la transformation des entreprises, dite loi PACTE du 22 mai 2019, poursuit des buts variés : favoriser la croissance des entreprises, mieux partager la valeur créée, mais aussi redéfinir leur place dans la société. Dans cet objectif, elle a introduit dans le droit français trois changements notables intéressant la RSE : d’une part, elle a modifié l’objet social de l’entreprise tel que prévu à l’article 1833 du Code civil, d’autre part, elle a créé les notions de raison d’être, et de société à mission.

Pour distinguer ces trois notions, le guide « Loi PACTE & raison d’être : et si on passait à la pratique ? » cherche tout d’abord à en clarifier les concepts et en préciser les contours. Il tente ainsi de répondre aux questions suivantes :

• Qu’implique concrètement la modification de l’article 1833 du Code civil qui déclare que les entreprises doivent « prendre en considération les enjeux sociaux et environnementaux de leurs activités » ? Quel type d’obligation juridique en découle ?
• Comment définir la « raison d’être » prévue à l’article 1835 du Code civil ? Pourquoi se lancer dans la définition de la raison d’être de son entreprise ? Quelles sont les méthodes à privilégier pour initier une telle démarche et celles à éviter ?
• Qu’est-ce qu’une société à mission ? Est-ce une notion totalement distincte de la raison d’être ? Quel est l’intérêt de transformer son entreprise en entreprise à mission ?

Un guide sur la Raison d’être pratique, structuré en 5 chapitres et intégrant des cas concrets

Ce guide se veut être un outil au service des responsables Développement Durable et RSE et des entreprises qui souhaitent initier une réflexion sur leur raison d’être ou simplement mieux comprendre les changements découlant de la loi PACTE. Pour cela, les quatre premiers chapitres fournissent explications et orientations, tandis que le dernier illustre des cas d’entreprises ayant déjà défini leur raison d’être. Le guide comprend donc :

• Un chapitre appelé « La finalité de l’entreprise : une question qui ne date pas d’hier » qui reprend les différentes étapes ayant permis l’adoption de la loi PACTE, ainsi que les modifications législatives détaillées en lien avec la RSE.
• Un chapitre « Décryptage de la loi » qui la décode grâce à plusieurs documents et avis des intervenants interrogés par le C3D et l’ORSE.
• Un chapitre « Pourquoi faudrait-il intégrer une raison d’être ? » qui liste plusieurs arguments invitant à définir la raison d’être dans son entreprise.
• Un chapitre « Comment appliquer la loi Pacte ? » qui précise les changements résultant de la réécriture de l’article 1833 du Code civil et indique comment initier une démarche de définition de la raison d’être de son entreprise. Ce chapitre fournit également dix recommandations pour appliquer correctement la loi PACTE, élaborées et co-signées avec des organisations syndicales.
• Enfin, un chapitre « Cas pratiques d’entreprises qui définissent leur raison d’être » illustre des cas concrets d’entreprises qui ont déjà sautées le pas comme Carrefour, EDF, la SNCF, Michelin, Véolia ou Arkéa.

Destiné à toutes les entreprises qui souhaitent mieux tenir compte des effets sociaux et environnementaux de leurs activités, ce travail commun et mutualisé entre le C3D et l’Orse est disponible gratuitement ici.

l ‘This is Service Design Doing’ : formation au design de service avec Laurence Body #servicedesign #designdexperience #experiencedesign

L’Executive School ‘This is Service Design Doing’ a été conçue par les auteurs de l’ouvrage de référence du même nom : Marc Stickdorn, Adam Lawrence et Markus Hormess. Ce livre a succédé à l’autre bible This is Service Design Thinking qui a été vendue à 100 000+ exemplaires et traduite en 6 langues.

L‘Essentials School de Paris est la version française de celle qui fait le tour du monde depuis 8 ans et rassemble déjà près de 300 alumni. Adam Lawrence, un des 4 co-auteurs sera présent pour cette 3 ème édition française !

Au cours de cette session, faites l’expérience directe de la puissance de la pensée design, appliquée au service (service design thinking) et familiarisez-vous avec les principaux outils et méthodes de l’innovation de service, mais aussi avec le processus de conception stratégique (strategic design).

Les intervenants

Laurence
Body

Renatus
Hoogenraad

Olivier
Mourrieras

Adam
Lawrence

Voir tous les intervenants du Laptop

 

Programme

Jour 1 Fondamentaux du Design de Service

• Introduction et étude de cas de design de service (challenge, méthodes d’idéation)
• Introduction au challenge design et briefing
• Recherche terrain
• Les bases du design de services (constellations de parties prenantes, personas, cartographie de parcours clients, cartographie de l’écosystème des services, affiche de publicité)

Jour 2 Méthodes avancées du Design de Service

• Outils avancés (cartes émotionnelles, arcs dramatiques, idéation et techniques de sketching avancées)
• Prototypage et tests (cadre conceptuel et vue d’ensemble du prototypage, investigative rehearsal, desktop walkthrough, prototypage papier/carton)

Jour 3 Méthodes appliquées au business

• Business models et backgrounds (Service Dominant Logic, Business Model Canvas, Business and Service Framework)
• Planification et gestion de projets de design de services

 

 

ATELIERS

• Ethnographie
• Personas
• Cartographie des parties prenantes
• Cartographie des réseaux de valeurs
• Cartographie du parcours du client
• Service Blueprint
• Business Model Canvas
• Prototypage de service
• Investigative Rehearsal

 

Objectifs de la formation

Diriger des projets d’innovation

Mise à part le fait qu’ils soient faciles à comprendre et à utiliser, les outils de conception des services sont ancrés dans la réalité business et apportent une compréhension et une vision très puissantes. En effet, ils peuvent être utilisés pour concevoir des services uniques ou des briques de service qui se démarqueront de la concurrence. De plus, ils permettent de se concentrer sur une expérience client unique à travers différents canaux en ligne et hors ligne.

Ainsi, le principal point fort de l’Essentials School repose sur la possibilité d’appliquer plusieurs outils à vos propres problèmes business, afin d’innover vers de nouvelles propositions de valeur.

Vous serez en mesure de lancer de véritables projets d’innovation de service dans votre organisation, de diriger des petites équipes sur des services ou expériences existants, ou encore d’ajouter de la valeur à l’ensemble de votre offre de services.

Vous pourrez acquérir  les compétences nécessaires pour  créer de nouvelles proposions de valeur centrées sur le client et accompagner la transition d’une orientation produit/service/process vers une orientation client.

Publics concernés

• Directeurs de l’Expérience client / solutions client
• Directeurs des ventes et service
• Chefs de projets Experience client
• Directeurs design
• UX designers seniors
• Product owners
• Responsables de la qualité

Pré-requis

Avoir une pratique régulière des méthodes de design.
Avoir besoin de concevoir des propositions de valeur au plus près des attentes exprimées ou non de ses clients.

Pédagogie proposée

L’Essentials School est très tournée vers la pratique et les échanges.

Vous apprendrez le processus, les méthodes et les outils du design de services en travaillant sur un projet au sein d’une petite équipe, avec de courtes périodes de réflexion sur la théorie qui sous-tend les méthodes actuelles d’innovation de service.

De plus, vous est proposé un cadre conceptuel original intégrant les outils de design de service à votre business model, ainsi qu’à vos opérations et à votre stratégie.

Des séances de rétroaction confidentielles sont offertes tout au long de l’atelier, donnant aux participants l’occasion de recevoir des commentaires des mentors sur leurs défis individuels en lien avec leur travail et leurs projets.

Les auteurs du livre

ADAM LAWRENCE

CO-FONDATEUR DE « WORKPLAYEXPERIENCE »

Adam est le cofondateur de « WorkPlayExperience », une société qui aide les organisations du monde entier à modifier la manière dont leur personnel, leurs partenaires et leurs clients travaillent ensemble pour créer de la valeur ajoutée.
Ses antécédents vont de la psychologie, du marketing et de l’innovation de produits au théâtre professionnel et à la comédie. Adam est fasciné par les interactions humaines. Ainsi, chez WPX, il se concentre sur le «devant de la scène» des services et sur la manière dont des groupes de personnes d’origines différentes peuvent travailler ensemble efficacement tout en s’amusant. Il a développé et adapté plusieurs outils et méthodes théâtrales et les a introduits dans le monde de la conception et de la facilitation de services.
En 2010, Adam a co-initié le « Global Service Jam » – qui a rapidement été suivi par le « Global Sustainability Jam » et « Global GovJam ». Il a été une figure de proue dans l’établissement d’une communauté mondiale de pratiques et de partage autour des Jams. Il enseigne et donne également des conférences sur la conception de services et l’innovation centrée sur l’humain dans le monde entier.

Twitter: @adamstjohn

MARC STICKDORN

CO-FONDATEUR ET PDG DE « MORE THAN METRICS »

Marc est co-fondateur et PDG de « More than Metrics », une société qui crée des logiciels de conception de services, tels que « Smaply » et ExperienceFellow ». Avec une formation en gestion stratégique et en conception de services, il aide les organisations à intégrer de manière durable la conception des services dans leurs structures, leurs processus et leur culture.
En 2010, il a publié avec Jakob le livre primé « This is Service Design Thinking ». Marc intervient régulièrement lors de conférences sur le design de services et les startups. Il enseigne la conception et l’innovation de services dans diverses universités et donne des masterclass aux cadres supérieurs. Il poursuit un doctorat en systèmes d’information basés sur la science du design à l’université d’Erlangen-Nuremberg en Allemagne, dans laquelle il a développé une nouvelle approche de recherche ethnographique mobile. Il a maintenant presque terminé, et ce depuis plusieurs années …

Twitter: @MrStickdorn

 

 

 

La fenêtre d'Overton est une approche permettant d'identifier les idées définissant le domaine d'acceptabilité des politiques gouvernementales possibles dans le cadre d'une démocratie.

Concept

Overton décrit une carte des idées du « plus libre » au « moins libre » concernant l'action du gouvernement, représentée sur un axe vertical. Comme la fenêtre change de taille ou se déplace, une idée à un endroit donné peut devenir plus ou moins politiquement acceptable. Les degrés d'acceptation⁶ des idées publiques sont à peu près comme suit :

 

Fenêtre d'Overton

• Impensable
• Radical
• Acceptable
• Raisonnable
• Populaire
• Politique

La fenêtre d'Overton est une approche permettant d'identifier les idées définissant le domaine d'acceptabilité des politiques gouvernementales possibles dans le cadre d'une démocratie. Les partisans de politiques en dehors de la fenêtre d'Overton cherchent à persuader ou éduquer l'opinion publique afin de déplacer et/ou d'élargir la fenêtre.

Les partisans dans la fenêtre — soutenant les politiques actuelles, ou similaires — cherchent à convaincre l'opinion publique que les politiques situées en dehors de la fenêtre doivent être considérées comme inacceptables.

Fonctionnement

On reprend assez souvent l'exemple du cannibalisme qui a été popularisé par le réalisateur russe Nikita Mikhalkov pour illustrer le fonctionnement de la fenêtre d'Overton^{[réf. nécessaire]}.

Étape 1 : De l'impensable au radical

Dans la première étape, la pratique du cannibalisme est considérée comme immorale et répréhensible au sein de la société étudiée. Les sociétés occidentales actuelles se trouvent dans ce cas. À ce moment, le cannibalisme se trouve au niveau de tolérance le plus bas de la fenêtre d'Overton : impensable.

Pour faire changer la position de l'opinion publique, on commence par transformer le sujet en question scientifique. Des savants renommés en parlent, des petites conférences et des colloques sont organisés autour du cannibalisme. Puisque la science (exacte ou non) ne doit pas avoir de limites d'investigation, le sujet cesse alors d'être un tabou absolu. Il n'est plus impensable, et un petit groupe d'« extrémistes » pro-cannibalisme se crée et fait des percées dans les médias. Cette opinion est alors perçue comme simplement radicale^7,8,9,10.

Étape 2 : Du radical à l'acceptable

Dans cette étape c'est l'acceptation qui est recherchée. Avec les conclusions scientifiques, ceux qui s'opposent de manière inflexible à l'ouverture sont traités en intransigeants, fanatiques opposés à la science. Un jargon pseudo-scientifique pourra être créé. Dans le cas du cannibalisme on préferera parler d'anthropophilie (ou d'antropophagie). Les connotations négatives associées au mot cannibalisme seront alors adoucies^7,8,9,10. Même si l'idée n'est pas encore largement acceptée, elle intègre progressivement le débat public.

Étape 3 : De l'acceptable au raisonnable

Il s'agit ici de transformer le jugement de principe porté sur le cannibalisme. D'une chose en principe inacceptable on doit passer à une pratique "raisonnable". La consommation de chair humaine trouve une justification; par exemple, dans le cas d'une famine, un tel comportement semble devoir se légitimer par le principe fondamental de conservation. L'homme recherche sa propre conservation, et dans un cas extrême il doit pouvoir se nourrir de tout. L'application d'un tel raisonnement au cas général se fait d'autant plus facilement que le concept était considéré au départ comme impensable, et donc n'était pas en butte à aucun des contre-arguments usuellement produits lors de l'émergence d'un débat intellectuel.

D'un autre côté, les "anthropophiles" se targuent d'être pro-choix, défenseurs d'une liberté somme toute fondamentale. Les irréductibles de l'idée sont, quant à eux, perpétuellement critiqués pour leur position devenue radicale. Enfin, au besoin, la communauté scientifique conjointement aux médias saura fournir les preuves du fait que l'histoire est truffée d'exemples d'anthropophilie, et que les sociétés primitives n'avaient pas de problème avec^7,8,9,10.

Étape 4 : Du raisonnable au populaire

Il s'agit d'intégrer la pratique défendue à la mentalité populaire. Cela passe par les canaux de diffusion culturelle comme les films, les romans, les journaux ou même la musique. Dans le cas de l'anthropophilie, les films de zombies peuvent recouvrir une toute nouvelle signification par exemple. On pourra noter l'utilisation de célébrités ou de figures historiques décrites comme franchement cannibales^7,8,9,10.

Étape 5 : Du populaire au politique

Une fois ancrés dans la société civile, les groupes de pression cherchent une représentation politique, au travers de partis par exemple, et demandent une représentation légale. Dans le cas du cannibalisme, il serait ainsi question de légalisation. Ici, la possibilité de création d'un nouveau marché de consommation de chair humaine directe ou par produits dérivé pourrait renforcer la position des courants anthropophages avec le concours de l'industrie agro-alimentaire.

Les étapes présentées ci-dessus forment un exemple de la méthode de déplacement radical de la fenêtre d'Overton d'une position de l'opinion publique à son contraire. Cependant, chacune des étapes, prises individuellement, constitue en soit une ouverture non négligeable de la fenêtre. De plus, la fenêtre d'Overton peut être utilisée pour favoriser des idées impopulaires en introduisant dans le débat des concepts bien plus radicaux qui font pâlir l'impopularité de ceux que l'on défend en réalité¹¹.

 

source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Fen%C3%AAtre_d%27Overton

2019 restera peut-être comme l'année des records boursiers . Ou bien celle de la raison d'être des marques ?

Pour la première fois, des chefs d'entreprises et des actionnaires,  en Europe et  aux Etats-Unis , ont commencé à s'interroger sur le sens de leur mission, et le rôle que doit jouer l'entreprise dans la société. On peut sourire, douter, ironiser. Mais il y a encore quelques années, un dirigeant qui aurait questionné la doctrine posée par Milton Friedman dans les années 1970, selon laquelle les entreprises doivent avoir pour seul objectif de faire des profits et d'enrichir leurs actionnaires, serait passé pour un doux rêveur, voire un incompétent. 

L'été dernier pourtant, 181 patrons de multinationales américaines - ceux d'Amazon, General Electric, Pepsi, Apple, BlackRock ou JPMorgan - ont  décidé collectivement de redéfinir la raison d'être de leur entreprise . Vue d'Europe, la démarche semble peut-être déclarative. Mais au pays du capitalisme, elle a suscité un  violent débat , preuve  qu'elle n'avait rien d'évident.

Pour l'heure, bien sûr, ce sont des détails, des promesses minuscules.  CocaCola qui présente sa première bouteille fabriquée avec du plastique ramassé sur les plages. Levi Strauss qui décide de délaver ses jeans au laser plutôt qu'avec des produits chimiques.  Amazon qui porte à 15 dollars le salaire minimum de ses employés.  Walmart qui appelle Washington à relever le salaire minimum au niveau fédéral. Des mesures répondant évidemment à un rationnel économique pour les groupes concernés. Et qui, isolément, n'ont sans doute rien de révolutionnaire. 

Mais dix ans après la crise, les grands patrons veulent se voir comme des acteurs du changement. Même s'ils agissent en partie de façon défensive. La victoire de Trump et le Brexit les ont ébranlés. Le populisme, qui s'accompagne d'un regain de protectionnisme, ne fait guère leurs affaires. Ils se sentent menacés par ce  nouveau socialisme qui émerge dans les pays anglo-saxons. Et le réchauffement climatique a abîmé l'image des multinationales. Surtout, les grandes entreprises font face à des enjeux de recrutement inédits, les générations nées après 2000 n'hésitant pas à interroger les valeurs de leurs employeurs. 

Ce nouveau capitalisme aura-t-il vraiment un visage différent? Sera-t-il capable de se transformer autant que ses émissaires l'affirment? C'est la grande interrogation pour 2020 et la prochaine décennie. S'il ne tient pas ses promesses, ceux qui ne voient dans ces questionnements qu'un caprice de pays riches en haut de cycle auront eu raison. Et 2019 restera l'année des records boursiers. 

Elsa Conesa

source : https://www.lesechos.fr/idees-debats/editos-analyses/capitalisme-version-2020-1160421#utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=idees2_edito-20200106

Les 5 grands défis à relever par la France : Certification de l’intelligence artificielle, Automatisation de la cyber-sécurité, Bioproduction, Diagnostics médicaux et intelligence artificielle, Innovation de rupture en matière de transition énerg

Le Conseil de l’innovation, co-présidé par le ministre de l’Economie et des Finances et la ministre de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche et de l’Innovation, a été créé en juillet 2018 afin de coordonner et de définir les grandes priorités en matière d’innovation.

 

Après plus d’un an d’existence, le Conseil de l’innovation présentait ses avancées lors de la conférence du mardi 19 novembre. Selon Bruno Le Maire, Ministre de l’Economie et des Finances, pour faire de la France “une économie de rupture technologique”, la France s’est inspirée de la DARPA américaine et a choisi 5 grands défis à relever. Il s’agit de la Certification de l’intelligence artificielle, Automatisation de la cyber-sécurité, Bioproduction, Diagnostics médicaux et intelligence artificielle, Innovation de rupture en matière de transition énergétique.

 

Nous synthétisons ensuite pour vous les 3 points les plus importants à retenir de cette conférence :  (1) le focus sur l’innovation de rupture dans le secteur santé, (2) le besoin de croiser des profils différents et (3) la nécessité de faire tomber les murs entre la recherche publique et l’industrie.

 

Les 5 grands défis à relever

1. Certification de l’intelligence artificielle : comment sécuriser, certifier et fiabiliser les systèmes ayant recours à l’intelligence artificielle ?

Intervention de Isabelle Ryl, directrice de l’institut PRAIRIE et Julien Chiaroni, directeur de programme.

 

Les 3 points les plus importants :

(1) Le développement rapide des logiciels d’IA dans tous les secteurs d’activité pose des questions en terme de garantie de leur “bon fonctionnement”, surtout dans des domaines qui ne tolèrent pas l’erreur tels que la sécurité, la justice ou encore les diagnostics de santé.

 

(2) La certification des systèmes intégrant de l’IA permettrait de garantir la maîtrise de son implémentation et un certain niveau de confiance. La France ambitionne de se positionner comme leader européen de la certification de l’IA, domaine sur lequel les initiatives restent encore rares.

 

(3) Un projet très ambitieux de 45 M€ sur 4 ans vise à développer les briques technologiques indispensables à la conception de systèmes, en mobilisant des industriels et des laboratoires de recherche pour répondre aux enjeux de confiance des citoyens et de compétitivité de l’industrie.

 

 

2. Automatisation de la cyber-sécurité : comment automatiser la cyber-sécurité pour rendre nos systèmes durablement résilients ?

Intervention de Patrice Caine, président-directeur général du groupe Thalès et William Lecat, directeur de programme.

 

Les 3 points les plus importants :

(1) Pourquoi un tel besoin ? Il y a de plus en plus d’objets (et de personnes) connectés, avec une autonomie croissante. Par conséquent, la surface de vulnérabilité augmente ainsi que la gravité des attaques potentielles comme, par exemple, l’attaque sur l’Ukraine dans le fonctionnement de l’aéroport d’Odessa ou du métro de Kiev en 2017.

 

(2) L’automatisation de la cyber-sécurité permet, dans ce contexte, d’avoir des mesures de protection plus rapides et plus efficaces. S’il fallait parfois plusieurs mois pour détecter une attaque, il suffit maintenant de quelques heures et l’intelligence artificielle permettrait même de les anticiper.

 

(3) La question de l’intégration de l’innovation de rupture dans les application réelles en industrie demande une logique de développement agile. Celle-ci s’axe sur trois thématiques : l’anticipation, la détection et la remédiation des cyber-attaques.

 

 

 

3. Bioproduction : comment produire biologiquement et à coût réduit des protéines à très forte valeur ajoutée ?

Intervention de Isabelle de Crémoux, présidente-directrice générale de Seventure Partners.

 

Les 3 points les plus importants :

(1) Le défi porte essentiellement sur la “levée des verrous technologiques des procédés de bioproduction actuels dans l’industrie” : produire des protéines complexes aux propriétés innovantes à partir de nouvelles sources qu’il faut savoir maîtriser.

 

(2) Les coûts de production de ces protéines à forte valeur ajoutée étant très élevés par lot, l’enjeu est aussi d’optimiser et de sécuriser les processus de fabrication de ces produits complexes en petits volumes.

 

(3) Pour répondre à ces besoins et assurer la souveraineté de la France sur ce défi, il est nécessaire de croiser des expertises diverses de domaines tels que les technologies du numériques, les biotechnologies, l’ingénierie de production.

 

 

4. Diagnostics médicaux et intelligence artificielle : comment améliorer les diagnostics médicaux par l’Intelligence artificielle ?

Intervention de Marie Meynadier, chercheuse-entrepreneure et Olivier Clatz, directeur de programme.

 

Les 3 points les plus importants :

(1) Ce défi vise à procéder à une structuration importante des données, permettant le partage et l’accès simplifié et plus important aux données de santé par les professionnels du milieu. Il vise également à indexer les données de soins courantes des patients pour améliorer l’apprentissage des algorithmes (recherches privées et publiques).

 

(2) L’enjeu est aussi de soutenir les projets de recherche en association avec la plateforme Health Data Hub. Il est d’ailleurs prévu de lancer un appel à projets fin 2019 pour mettre en avant la collecte massive des données et le soutien à l’effort de recherche du développement des données de santé.

 

(3) A l’horizon 2020, le programme veut soutenir l’expérimentation d’applications utilisant l’IA avec un état de maturité technologique significatif à destination des établissements de santé.

 

 

 

 

5. L’innovation de rupture en matière de transition énergétique : stockage d’énergie haute densité

Intervention de Benoît Potier, président-directeur général d’Air Liquide.

 

Les 3 points les plus importants :

(1) Pour Air Liquide, il faut identifier les couplages entre marchés et technologies de demain. Parmi les défis que notre société doit relever, 3 axes ont été retenus afin de bâtir l’ambition d’Air Liquide pour le 21ème siècle : le numérique, la santé et la transition énergétique.

 

(2) Il est très important d’anticiper les enjeux énergétiques du 21ème siècle et de se donner les moyens de développer le stockage d’une énergie verte. Air Liquide se positionne en innovation de rupture en se positionnant sur des voies prometteuses telles que l’hydrogène et les biocarburants privilégiant l’économie circulaire.

 

(3) Enfin, la digitalisation des industries et la levée de nombreux verrous technologiques dans beaucoup de domaines scientifiques et techniques est un des défis majeurs que doivent relever les entreprises.

 

 

 

Ce qu’il faut retenir de la conférence

(I) Un focus sur l’innovation de rupture dans le secteur Santé : sur les cinq défis annoncés, plusieurs concernent le domaine de la santé – dans lequel la France est particulièrement innovante. Ce focus montre une volonté de maintenir cette avance et d’affirmer ce choix de l’innovation de rupture dans un domaine qui présente beaucoup de contraintes à respecter et de plus en plus au coeur des préoccupations.

 

(II) Le besoin de croiser des profils différents (techniques, technologiques, financiers, commerciaux, marketing, etc) pour favoriser la synergie et une collaboration plus significative, mais aussi pour faire avancer rapidement les sujets clés développés précédemment. Comme l’ont souligné Eric Carreel, président fondateur de Withings et Jean-Michel Dalle, président-directeur général d’Agoranov, “il est temps de réconcilier les sciences dures et les sciences humaines” afin de soutenir ces projets à ambition croissante.

 

(III) Enfin, pour reprendre les mots de Bruno Le Maire, il est indispensable de “faire tomber les murs entre la recherche publique et l’industrie” et ainsi dépasser les freins à l’innovation dans les entreprises. Stim est fier d’être un acteur qui s’inscrit dans cette démarche, après 5 ans de R&D pour créer les standards du management de l’innovation – à partir des travaux de recherche fondateurs en management de l’innovation et en collaboration avec l’équipe du laboratoire CGS de Mines ParisTech.

 

Source : https://www.wearestim.com/fr/blog/faire-de-la-france-une-economie-de-rupture-technologique-la-conference-du-conseil-de-linnovation/